10/10- Le changement, c’est un voyage.

Equipe, cela vient de "skip" en Norois: un bateau et un équipage

Mot valise des instructions officielles depuis trente ans, nous en oublierions le sens et les multiples visites en école ou en établissement montrent que tout cela n'a rien d'une évidence; c'est bien une construction sociale et professionnelle, bien documentée par les auteurs classiques (ici, Muchielli):

un petit nombre de personnes, gage d'efficacité
une qualité du lien interpersonnel témoignant d'une acceptation et d'une volonté d'adhésion
un engagement personnel dans une communauté d'action, une complémentarité
une unité mentale et sociale
une intentionnalité commune vers un objectif défini
des contraintes acceptées relevant de la tactique, de la coordination, de la discipline
une organisation des rôles et une distribution du travail

Le changement d'échelle, de l'individu au collectif, a des conséquences dans l'accompagnement; il s'agit bien d'une aventure collective, à construire, par étapes, sur un temps plus long, et un cheminement plus sinueux (voir la video). Dans tout cela, le concept de "compétence collective" émerge: J. BEILLEROT introduit brièvement, de manière éclairante, le concept en partant d'un postulat : "il y a des compétences (et donc des savoirs) qu'aucun n'aurait pu détenir, ni inventer ou construire seul".

Ainsi, on ne peut apprendre à négocier qu'à plusieurs, et une négociation réussit ou échoue pour tous. Ces compétences collectives résultent de la conjugaison de compétences individuelles (agencement de savoirs différents ou agencements de savoirs mis différemment en oeuvre), qui sont plus que l'addition de chacune.

"La production de savoir collectif nouveau implique trois séries de compétences aux unités de production de ce savoir :

des capacités techniques (de l'animation de réunion à l'usage de matériels informatiques);
des capacités d'élaboration à plusieurs, ce qui met en jeu aussi bien les dimensions affectives des personnes que la capacité à la rationalité dans l'étude des problèmes;
la nécessité pour chaque groupe de "gérer" les phénomènes de pouvoir internes et externes (la responsabilité collective est une condition nécessaire à la possible production de savoirs)."

Guy Le Boterf, De la compétence à la navigation professionnelle, Ed. de l'organisation s'inscrit de manière explicite sur l'approche compétence: la compétence collective, c'est :

un savoir élaborer des représentations partagées;
un savoir communiquer;
un savoir coopérer
distinguer co-activité / collaboration / coopération
apprendre à désapprendre pour coopérer ?
Savoir apprendre collectivement de l'expérience;

En conséquence, c'est bien la "formation" qui doit être revue sur le fond, sur la forme et sur son organisation:

Raisonner en terme de processus de production, de développement et de maintenance des compétences avant de raisonner en terme de formation. Distinguer les niveaux de compétences et les passages de l’un à l’autre (débutant, maîtrise, expert…).
Le stage n’est pas la seule modalité de formation : choisir en fonction des objectifs et des formés (séminaire itinérant, facilitation de compagnonnage, formation-action…).
Pour obtenir des résultats en matière de changement de comportements professionnels, la formation ne suffit pas. Le plan de formation doit être cohérent avec la politique des ressources humaines de l’établissement.
Le plan de formation se situe au carrefour des aspirations individuelles de formation et des exigences de l’établissement. Les personnels expriment leur demande en tenant compte de celles-ci.
La mise en œuvre du plan de formation requiert des outils de contrôle et de suivi.

Naviguer au long cours

il n’existe pas de solutions clés en main pour sortir une unité éducative de ses difficultés. Michael Fullan dans son livre Change Forces. The Sequel, London, Taylor & Francis Group (1999), partant de son travail d’accompagnement du changement dans plusieurs systèmes éducatifs nous adresse à distance quelques courts messages :

On ne peut jamais préconiser à l’avance le changement (plus la réalité est complexe, moins on a de prises sur elle)
Le changement est un voyage et non une planification (il est rempli d’incertitudes et il peut même avoir des effets pervers, càd contraires à ceux recherchés
Les problèmes et les difficultés sont nos amis (ils sont inévitables et il n’est pas possible d’apprendre sans eux)
.La vision d’ensemble du changement et la planification stratégique viennent après coup (une vision et une planification prématurée rendent aveugles aux réalités)
L’individuel et le collectif doivent s’équilibrer (éviter l’isolement des individus mais aussi trop de réflexion collective)
.Les solutions imposées d’en haut, par la hiérarchie, ou les solutions adoptés d’en bas, par l’établissement, ne marchent pas à elles seules (il faut concilier les deux approches dans le dialogue et la concertation)
.Les liens de l’établissement avec son environnement local sont essentiels pour son succès (on apprend mieux de ses partenaires qu’en se focalisant sur ses problèmes internes)
.Chaque individu peut être un acteur du changement (il y a un expert en chacun de nous, une connaissance ou une compétence à partager)